- Wojskowa Służba Zdrowia w Polsce boryka się z kryzysem kadrowym i organizacyjnym, co zagraża bezpieczeństwu narodowemu i wymaga pilnych reform.
- Rozwiązaniem jest utworzenie zintegrowanego dowództwa medycznego, które skonsoliduje zasoby i zapewni autonomię, wzorując się na modelach NATO.
- Konieczne jest wprowadzenie elastycznych ścieżek kariery, lepszych warunków służby i możliwości rozwoju zawodowego, aby zatrzymać specjalistów.
- Dowiedz się, jak te zmiany wpłyną na efektywność wojskowej służby zdrowia i gotowość obronną Polski w obliczu współczesnych zagrożeń.
Współczesna armia oczekuje od lekarzy profesjonalizmu i gotowości do działania w niemal każdych warunkach, natomiast wojskowi lekarze oczekują od sił zbrojnych takiej organizacji służby, która zapewni pełne wykorzystanie ich kompetencji, przewidywalne warunki pełnienia obowiązków, realne ścieżki rozwoju i awansu, możliwość regularnej praktyki klinicznej, adekwatne wsparcie administracyjno-logistyczne oraz zachowanie równowagi między służbą a życiem prywatnym.
Narastająca od ponad dwóch dekad asymetria między ofertą wojska a rzeczywistymi potrzebami korpusu medycznego doprowadziła do obecnego kryzysu kadrowego, dlatego zanim zostaną przedstawione konkretne propozycje interwencji systemowych, konieczne jest precyzyjne rozpoznanie przyczyn obecnych uwarunkowań. Identyfikacja czynników sprawczych jest bowiem w tych warunkach nie tylko imperatywem poznawczym – w kantowskim sensie rozumu dążącego do ustalenia związków przyczynowo-skutkowych, ale także praktyczną koniecznością, warunkującą projektowanie skutecznych i proporcjonalnych interwencji naprawczych, adekwatnych do wyzwań współczesności oraz kolejnych dekad rozwoju medycyny wojskowej.
Zachowując pragmatyzm i nie ulegając złudzeniom próżnych nawiązań do przeszłości, niniejszy dokument zawiera syntetyczną analizę porównawczą rozwiązań stosowanych w armiach państw NATO wraz z rekomendacjami dostosowanymi do polskich realiów – obejmującymi zmiany organizacyjne, kadrowe, szkoleniowe i finansowe, które mogą realnie podnieść skuteczność i efektywność funkcjonowania wojskowej służby zdrowia (WSZdr).
Zmarnowany potencjał czy szansa na odrodzenie? Kryzys wojskowej służby zdrowia jako punkt zwrotny
Wojskowa służba zdrowia Sił Zbrojnych RP stoi w obliczu poważnego kryzysu kadrowego i organizacyjnego, co potwierdzają wyniki najnowszej ankiety wśród lekarzy-oficerów, ujawniające głębokie niezadowolenie i przeciążenie personelu – 45% respondentów wskazuje na nadmiar obowiązków – a lekarze podkreślają, że poza leczeniem są obciążani licznymi zadaniami administracyjno-logistycznymi, co – jak ujął jeden z nich – prowadzi do sytuacji, w której „to, co robi, może wykonać każdy, a to, co powinien tylko on, nikogo nie obchodzi”. Szczegółowe relacje dowodzą marnotrawstwa potencjału wysoko wykwalifikowanych kadr medycznych, które zamiast wykonywać czynności odpowiadające ich specjalistycznym kompetencjom są kierowane do zadań administracyjno-logistycznych, co obniża efektywność systemu, wydłuża ścieżki decyzyjne i zniechęca do pozostawania w służbie.
Systemowe deficyty w obszarze rozwoju zawodowego personelu medycznego ujawniają alarmujące dane empiryczne – aż 56% lekarzy wojskowych negatywnie ocenia perspektywy kariery w strukturach wojska, podczas gdy zaledwie 10% postrzega je pozytywnie. Źródłem tej frustracji jest chroniczny deficyt dostępu do szkoleń specjalizacyjnych oraz ograniczenie możliwości praktyki klinicznej podczas pełnienia służby. Konsekwencje tej erozji kompetencyjnej są mierzalne i niepokojące: 38% oficerów korpusu medycznego przyznaje, że czują się niewystarczająco przygotowani do prowadzenia działań ratunkowych w warunkach pola walki, co oznacza, że niemal dwóch na pięciu lekarzy kwestionuje własną gotowość operacyjną – stan nie do zaakceptowania w kontekście eskalacji zagrożeń na wschodniej flance NATO.
Na to wszystko nakłada się poważny kryzys kadrowy – system funkcjonuje przy obsadzie zaledwie ok. 800 z 1400 przewidzianych etatów lekarskich, co stanowi niespełna 60% nominalnej zdolności operacyjnej. Istniejąca luka kadrowa – już dziś krytyczna – w perspektywie planowanego zwiększenia liczebności Sił Zbrojnych RP do 300 tysięcy żołnierzy przekształci się w systemową katastrofę. Przy obecnym współczynniku obsady na jednego lekarza wojskowego przypadnie ponad 360 żołnierzy – ponad trzykrotnie więcej niż rekomendują standardy NATO dla jednostek o wysokiej gotowości bojowej.
Badania percepcji warunków służby wśród lekarzy wojskowych ujawniają hierarchię problemów odmienną od powszechnych wyobrażeń. Dominującym źródłem frustracji pozostaje nieadekwatny do posiadanych kompetencji medycznych zakres obowiązków służbowych – wskazuje na niego 44% respondentów. Lekarze specjaliści są systematycznie angażowani w zadania administracyjne i organizacyjne niezwiązane z praktyką kliniczną, co prowadzi do regresu kompetencji zawodowych.
Drugim istotnym czynnikiem destabilizującym, wskazywanym przez 22% ankietowanych, jest strukturalna niemożność pogodzenia wymogów służby wojskowej z utrzymaniem ciągłości rozwoju zawodowego. Konieczność utrzymania gotowości operacyjnej w praktyce często wyklucza dodatkowe zatrudnienie w placówkach medycznych, umożliwiające bieżące doskonalenie kompetencji klinicznych. W tym kontekście znamienne jest, że jedynie 13% respondentów wskazuje poziom wynagrodzenia jako główny problem, a choć połowa badanych ocenia swoje uposażenie jako niesatysfakcjonujące, to większą frustrację generują właśnie czynniki organizacyjne i brak perspektyw rozwoju zawodowego. Dane te jednoznacznie wskazują, że dla wysoko wykwalifikowanych specjalistów medycznych możliwość pełnego wykorzystania kompetencji oraz dostęp do ścieżek rozwoju mają większą siłę motywacyjną niż kwestie finansowe.
Konsekwencją opisanych zjawisk jest nasilony odpływ kadr, czego wyrazem jest wysoka rotacja personelu w jednostkach – w ciągu dwóch lat potrafi odejść większość spośród nowo przyjętych do służby lekarzy. Przyczyny rezygnacji pozostają od lat zasadniczo niezmienne: niekorzystne warunki dla życia rodzinnego, ograniczone możliwości rozwoju zawodowego oraz nadmierne obciążenie pracą prowadzące do wypalenia. Młodzi lekarze często wstępują do wojska, aby połączyć pasję służby z wykonywaniem zawodu medycznego, jednak po uzyskaniu specjalizacji napotykają barierę w postaci braku możliwości praktycznego wykorzystania nabytych umiejętności – zamiast realizować procedury zgodne z kompetencjami działają głównie w strukturach jednostek, gdzie zamiast praktyki klinicznej przeważają obowiązki administracyjno-logistyczne.
W efekcie coraz więcej z nich odchodzi do cywila, gdzie lepsza organizacja pracy, szersze perspektywy rozwoju i dużo lepsze, bardziej konkurencyjne warunki finansowe pozwalają w pełni wykorzystać potencjał zawodowy, czego od dawna brakuje w strukturach armii.
Architektura sojuszniczych innowacji – systemy motywacyjne w medycynie wojskowej państw NATO
Problemy z zapewnieniem odpowiedniej liczby personelu medycznego oraz rozwijaniem i utrzymywaniem jego kompetencji nie są wyłącznie polską specyfiką – z podobnymi wyzwaniami w obszarze rekrutacji, szkolenia i retencji mierzy się wiele armii państw NATO. Biorąc to pod uwagę Komitet Szefów Wojskowych Służb Medycznych NATO (COMEDS) zlecił szeroko zakrojone badanie czynników wpływających na rekrutację i utrzymanie kadr medycznych. W efekcie powstał raport STO-TR-HFM-213, oparty na danych z większości państw Sojuszu i Partnerstwa dla Pokoju, który kompleksowo przeanalizował sytuację służb zdrowia w siłach zbrojnych.
Wnioski raportu jednoznacznie wskazują, że deficyt kadr medycznych w siłach zbrojnych państw NATO ma charakter systemowy. Większość armii sojuszniczych zmaga się z poważnymi niedoborami personelu medycznego, a jednocześnie doświadcza odpływu wysoko wykwalifikowanych specjalistów do sektora cywilnego, który oferuje atrakcyjniejsze warunki finansowe i lepsze perspektywy rozwoju zawodowego. Konsekwencje tego zjawiska wykraczają poza wymiar kadrowy – ograniczona zdolność do zabezpieczenia medycznego operacji narodowych i międzynarodowych bezpośrednio obniża potencjał operacyjny sił zbrojnych, nadając problemowi rangę strategiczną.
Jak podaje cytowane wyżej opracowanie, w odpowiedzi na te wyzwania państwa NATO wdrożyły zestaw środków zaradczych ukierunkowanych na przyciąganie i utrzymanie w służbie personelu medycznego, pogrupowanych w siedem kategorii:
- Interwencje finansowe – specjalne dodatki, premie i podwyżki zwiększające konkurencyjność wynagrodzeń lekarzy wojskowych względem sektora cywilnego.
- Elastyczne formy służby i zatrudnienia – rozwiązania pozwalające na elastyczne godzenie obowiązków służbowych z aktywnością zawodową w sektorze cywilnym. Model obejmuje nienormatywne formy czasu pracy, cykliczne urlopy szkoleniowe oraz mechanizmy indywidualizacji ścieżki kariery dostosowane do specyfiki zawodowej i sytuacji życiowej specjalistów.
- Godzenie kariery z życiem rodzinnym – udogodnienia sprzyjające równowadze praca – rodzina: urlopy macierzyńskie/tacierzyńskie, praca w niepełnym wymiarze, przewidywalne rozkłady zajęć itp., dzięki którym służba staje się bardziej przyjazna dla medyków mających rodziny.
- Planowanie kariery i rozwój zawodowy – jasno określone ścieżki awansu oraz dostęp do kursów, specjalizacji i staży.
- Szkolenie i kształcenie – zarówno podstawowe – istotne na etapie rekrutacji, jak i podyplomowe. Choć modele edukacyjne różnią się znacząco pomiędzy poszczególnymi państwami NATO – odzwierciedlając unikalne tradycje akademickie i doktryny wojskowe – badania konsekwentnie potwierdzają uniwersalną prawidłowość: dostęp do prestiżowych specjalizacji oraz możliwość ciągłego rozwoju zawodowego stanowią kluczowe czynniki zwiększające retencję kadry medycznej.
- Działania promocyjne – aktywne zachęcanie kandydatów do służby wojskowej, m.in. poprzez kampanie informacyjne, obecność w środowiskach akademickich czy programy stypendialne.
- Inne środki – inicjatywy zależne od specyfiki kraju, np. obowiązek zwrotu kosztów szkolenia przy odejściu, szersze angażowanie rezerwy czy specjalne ścieżki rozwoju dla personelu pomocniczego.
Kluczowe ustalenia COMEDS NATO potwierdzają polskie doświadczenia, wskazując, że opieranie programów budowania motywacji i zachęt do pełnienia służby wojskowej wyłącznie na aspektach finansowych przynosi ograniczone i krótkotrwałe efekty. Kraje Sojuszu zgodnie dostrzegły, że nawet znaczące podwyżki wynagrodzeń nie powstrzymają odpływu kadry medycznej, jeśli codzienne warunki służby pozostaną nieatrakcyjne w porównaniu z ofertą cywilnego segmentu rynku zdrowia. W związku z tym NATO rekomenduje kompleksowe podejście do systemu wynagrodzeń – rozszerzenie pensji podstawowej o dodatki i premie uzależnione od kwalifikacji oraz zobowiązań do kontynuowania służby.
Modelowym przykładem jest amerykański system motywacyjny, który obejmuje między innymi: dodatek za pełnienie służby jako lekarz wojskowy, dodatki specjalizacyjne, premie za wykonywanie funkcji klinicznych, a także znaczące bonusy za przedłużenie kontraktu. Szczególnie imponujący jest tzw. Multiyear Retention Bonus, sięgający nawet 75 tysięcy dolarów rocznie przy zobowiązaniu do kolejnych czterech lat służby. Dzięki tak rozbudowanemu systemowi wynagrodzeń, amerykańskie siły zbrojne – zarówno US Army, jak i USAF – skutecznie konkurują z rynkiem cywilnym, ograniczając odpływ wykwalifikowanej kadry medycznej do sektora prywatnego.
Motywację lekarzy do pełnienia służby wzmacnia również stosowanie elastycznych grafików i form zatrudnienia. W wielu armiach państw Sojuszu medycy mogą łączyć służbę wojskową z praktyką cywilną lub działalnością naukową, pod warunkiem uzyskania zgody przełożonych oraz dostosowania dodatkowych zobowiązań zawodowych do harmonogramu służby. Wielka Brytania oraz kilka innych państw NATO wdrożyło elastyczny model służby w niepełnym wymiarze godzin, umożliwiający lekarzom wojskowym redukcję obciążeń etatowych bez konieczności rezygnacji ze służby.
Rozwiązania ułatwiające łączenie obowiązków zawodowych z życiem rodzinnym nabierają kluczowego znaczenia w środowisku wojskowym, gdzie uniwersalne wyzwania równowagi praca – życie są szczególnie dotkliwe, zwłaszcza że większość oficerów korpusu medycznego znajduje się w fazie życia silnie obciążonej zobowiązaniami rodzinnymi. Bez wdrożenia elastycznej organizacji służby – przewidywalnych harmonogramów, instrumentów wsparcia rodzicielskiego oraz mechanizmów równowagi między życiem prywatnym a służbą – sztywne ramy służby wojskowej sprawiają, że siły zbrojne systematycznie przegrywają konkurencję o wykwalifikowaną kadrę medyczną z sektorem cywilnym.
Przywoływany raport NATO podkreśla również, że planowanie karier personelu medycznego powinno uwzględniać zarówno ich specjalistyczne doświadczenie, jak i poziom wyszkolenia – nawet jeśli wymaga to odejścia od tradycyjnej hierarchii wojskowej. Armie powinny oferować lekarzom możliwości rozwoju zawodowego w ramach korpusu medycznego, a nie jedynie poprzez awans na stanowiska dowódcze niezwiązane z praktyką medyczną. Państwa Sojuszu wypracowały w tym obszarze różnorodne modele organizacyjne – Dania wprowadziła system stopni naukowych niezależnych od rangi wojskowej, Francja utrzymuje odrębny korpus medyczny z własną hierarchią, natomiast w Niemczech powołanie w 2000 r. wspólnej służby medycznej (Zentraler Sanitätsdienst) z autonomicznym korpusem oficerskim pozwoliło lepiej dopasować awanse do posiadanych kwalifikacji zawodowych. Wszystkie te rozwiązania ograniczają delegowanie lekarzy do zadań pozamedycznych i zwiększają zrozumienie specyfiki ich służby przez dowództwo.
Możliwości ciągłego doskonalenia zawodowego są kolejnym filarem utrzymania kadry medycznej. Dostęp do specjalizacji, kursów doskonalących i konferencji naukowych istotnie zwiększa skłonność lekarzy do pozostania w służbie. Wiele państw NATO finansuje studia podyplomowe i staże zagraniczne jako strategiczną inwestycję w kapitał ludzki, wychodząc ze słusznego założenia, że systematyczne dokształcanie przekłada się nie tylko na wyższe kompetencje i lepszą opiekę nad żołnierzami, ale także na większą satysfakcję lekarzy z pełnionej służby.
Coraz częściej państwa NATO sięgają również po personel cywilny w celu uzupełniania braków kadrowych. Holandia, Kanada i Wielka Brytania wypracowały hybrydowe modele zatrudnienia, w których lekarze-oficerowie na co dzień pracują w szpitalach cywilnych, pozostając w dyspozycji wojska podczas ćwiczeń i misji. Powszechnie stosowana jest także rotacja między jednostkami wojskowymi a szpitalami – lekarze z jednostek liniowych spędzają rocznie 2-3 miesiące w placówkach klinicznych, aby utrzymać niezbędne umiejętności praktyczne. Z kolei francuska doktryna wojskowa traktuje ciągłe doskonalenie zawodowe jako nieodłączny element służby, opierając się na analogii, że podobnie jak pilot zachowuje kwalifikacje poprzez regularne loty, tak lekarz wojskowy musi systematycznie praktykować i rozwijać kompetencje kliniczne, aby pozostać w pełni wartościowym dla sił zbrojnych.
Analiza ujęta w raporcie HFM-213 jest źródłem nie budzących wątpliwości rekomendacji: państwa skutecznie rozwiązujące problem deficytu lekarzy wojskowych stosują zintegrowane podejście systemowe. Synergia instrumentów finansowych, reform organizacyjnych oraz ciągłego rozwoju zawodowego przynosi wymiernie lepsze rezultaty w rekrutacji i utrzymaniu kadry medycznej, podczas gdy działania punktowe – włącznie ze znaczącymi podwyżkami wynagrodzeń – okazują się niewystarczające bez szerszego kontekstu systemowego.
NATO podkreśla również znaczenie współpracy międzynarodowej w obliczu powszechnego deficytu lekarzy wojskowych. Wspólne ćwiczenia medyczne, programy wymiany oficerów oraz profesjonalne sieci kontaktów umożliwiają identyfikację i adaptację sprawdzonych rozwiązań wypracowanych przez poszczególne państwa Sojuszu, które skutecznie poradziły sobie z wyzwaniami kadrowymi w służbie zdrowia.
Od harmonizacji oczekiwań do optymalizacji systemów – strategiczna analiza transformacji wojskowej służby zdrowia w Polsce na tle doświadczeń NATO
Oczekiwania wobec wojskowej służby zdrowia w Polsce i innych państwach NATO są w zasadniczym stopniu zbieżne. Dowódcy wszystkich armii Sojuszu oczekują systemu medycznego zdolnego do zapewnienia sprawnej opieki w garnizonach i na polu walki, co wymaga personelu o wysokich kompetencjach, silnej motywacji i pełnej dyspozycyjności operacyjnej.
Do tego współczesne konflikty zbrojne – o bezprecedensowej intensywności i skali obrażeń – radykalnie podnoszą poprzeczkę stawianych wymagań fachowych. Doświadczenia z wojny w Ukrainie dobitnie uświadomiły wszystkim członkom NATO krytyczne znaczenie wysokospecjalistycznej pomocy medycznej w strefie działań operacyjnych. Ciężko ranni żołnierze często wymagają natychmiastowych, złożonych procedur ratunkowych jeszcze przed ewakuacją do szpitala polowego. Twarde dane statystyczne dotyczące wskaźników przeżywalności nie pozostawiają złudzeń: to właśnie dostępność wykwalifikowanego personelu medycznego w bezpośredniej bliskości rejonu walk przesądza o tym, kto przeżyje, a kto zginie. Ta brutalna rzeczywistość precyzyjnie definiuje wyzwania kadrowe stojące przed Polską i innymi państwami wschodniej flanki NATO, na które odpowiedzią musi być pozyskanie i utrzymanie w służbie lekarzy o szczególnym profilu kompetencyjnym.
Kogo więc potrzebujemy? Przede wszystkim specjalistów zdolnych do wykonywania zaawansowanych procedur medycznych pod ekstremalną presją czasu i w warunkach permanentnego zagrożenia. Kluczowa jest również ich biegłość w wykorzystywaniu najnowocześniejszych technologii ratownictwa taktycznego – od przenośnych systemów podtrzymywania życia po zaawansowaną diagnostykę obrazową. Równie istotne, choć często pomijane w tradycyjnym kształceniu medycznym, pozostaje przygotowanie psychologiczne – odporność mentalna pozwalająca zachować profesjonalną skuteczność w konfrontacji z traumatycznymi realiami współczesnego pola walki.
Dlatego należy pamiętać, że system wojskowej służby zdrowia potrzebuje nie tylko odpowiedniej liczby specjalistów w kluczowych dla armii dziedzinach medycyny, ale także sprawnie funkcjonujących zespołów ewakuacji medycznej oraz doświadczonych ratowników i personelu pielęgniarskiego wyspecjalizowanego w intensywnej terapii. Jedynie tak kompleksowa gotowość – integrująca wymiar organizacyjny, technologiczny i kadrowy – może sprostać wyzwaniom wojny XXI wieku.
Gdzie zatem tkwi fundamentalny problem skutecznej organizacji i zarządzania systemem WSZdr Sił Zbrojnych RP? Źródłem dysfunkcji jest przede wszystkim fragmentaryczna architektura organizacyjna – personel medyczny pozostaje rozproszony między różnymi rodzajami wojsk, funkcjonując w ramach odrębnych struktur dowodzenia. Wyzwolona w ten sposób dwoistość podporządkowania wywołuje systemowy paradoks: lekarze służący w jednostkach liniowych podlegają bezpośrednio ich dowódcom, podczas gdy infrastruktura szpitalna, kształcenie, badania i rozwój, właściwe inspekcje medyczne pozostają w gestii Departamentu Wojskowej Służby Zdrowia. Konsekwencje takiej atomizacji są przewidywalne – głos środowiska medycznego, jego specyficzne potrzeby szkoleniowe, sprzętowe czy kadrowe, z trudem przebijają się przez kolejne szczeble hierarchii do kompetentnych i wrażliwych na problemy środowiska ośrodków decyzyjnych.
Równie problematyczny okazuje się drugi wymiar – perspektywa jednostek operacyjnych i struktur logistycznych, dla których poważnym problemem jest brak merytorycznego wsparcia ze strony Departamentu Wojskowej Służby Zdrowia. Deficyt ten dotyczy obszarów kluczowych dla rozwoju nowoczesnej medycyny pola walki – od wdrażania międzynarodowych standardów ratownictwa taktycznego po integrację zaawansowanych systemów diagnostycznych. Bez takiego zaplecza Dowództwo Generalne i Inspektorat Wsparcia Rodzajów Sił Zbrojnych nie są w stanie odpowiedzialnie formułować ani skutecznie wdrażać strategii rozwoju medycyny pola walki zgodnej ze współczesnymi doktrynami NATO. W rezultacie system ulega głębokiej fragmentacji, a komponenty medyczne i operacyjne funkcjonują w izolacji, co przy braku scentralizowanej koordynacji sprawia, że kluczowe projekty modernizacyjne – rozwój kształcenia specjalistycznego, akwizycja nowoczesnego wyposażenia ratunkowego i modernizacja infrastruktury leczniczej – zatrzymują się na etapie koncepcji albo są realizowane fragmentarycznie i niespójnie. Opisana inercja nie tylko utrwala obecne deficyty, ale także hamuje adaptację medycyny wojskowej do wymogów współczesnego pola walki, gdzie szybkość i profesjonalizm interwencji medycznej bezpośrednio przekładają się na wskaźniki przeżywalności.
Dlatego jedyną realną drogą wyjścia z tego systemowego kolapsu jest utworzenie zintegrowanego dowództwa medycznego – autonomicznej struktury skupiającej pełnię zasobów kadrowych, infrastrukturalnych i szkoleniowych WSZdr pod jednolitym kierownictwem. Wyłącznie tego rodzaju architektura organizacyjna, wzorowana na sprawdzonych modelach francuskim i niemieckim, umożliwi zasadniczą przebudowę logiki działania systemu: przywrócenie równowagi między zakresem odpowiedzialności a realnymi kompetencjami decyzyjnymi, eliminację destrukcyjnego rozproszenia zasobów oraz – co najistotniejsze – przekształcenie polskiej medycyny wojskowej z reaktywnej służby pomocniczej w proaktywny, strategiczny komponent potencjału obronnego państwa, zdolny sprostać wymogom konfliktów XXI wieku.
Taki właśnie model obowiązuje w praktyce wiodących armii NATO, gdzie medycy wojskowi funkcjonują w dużo bardziej autonomicznych strukturach – i ta różnica ma jak się okazuje fundamentalne znaczenie operacyjne! Modelowym przykładem jest Francja, gdzie od dziesięcioleci działa w pełni wyodrębniona Service de Santé des Armées – niezależna formacja medyczna, dysponująca własnym dowództwem podległym bezpośrednio Sztabowi Generalnemu, obejmująca całość wojskowej infrastruktury zdrowotnej. Kluczowe znaczenie ma pozycja szefa tej służby – Médecin Général des Armées – którego ranga dorównuje innym najwyższym dowódcom rodzajów sił zbrojnych. Tego typu parytet hierarchiczny gwarantuje, że perspektywa medyczna jest odpowiednio reprezentowana przy podejmowaniu strategicznych decyzji dotyczących całości sił zbrojnych.
Analogiczne rozwiązanie systemowe przyjęła też Bundeswehra, konsolidując wszystkie komponenty medyczne – niezależnie czy pochodzą z wojsk lądowych, Luftwaffe czy Deutsche Marine – w ramach jednolitej struktury Zentraler Sanitätsdienst. Choć formalnie nie stanowi ona odrębnego rodzaju sił zbrojnych, de facto funkcjonuje jako quasi-autonomiczna formacja z własnym korpusem oficerskim, odrębną ścieżką awansową i wyraźnie zdefiniowaną tożsamością instytucjonalną.
Przedstawione rozwiązania strukturalne generują mierzalne korzyści operacyjne – personel medyczny w systemach francuskim i niemieckim koncentruje się wyłącznie na zadaniach stricte medycznych, funkcjonując pod kierownictwem przełożonych doskonale rozumiejących specyfikę medycyny wojskowej. Przekłada się to bezpośrednio na wyższy prestiż zawodowy, większą satysfakcję z pełnionej służby oraz – co najistotniejsze z perspektywy gotowości bojowej – znacząco wyższą efektywność całego systemu zabezpieczenia medycznego.
Kolejną krytyczną płaszczyzną analizy porównawczej pozostaje polityka kadrowa i system motywacyjny personelu medycznego. Paradoksalnie, exodus polskich lekarzy wojskowych tylko częściowo wynika z kwestii finansowych – fundamentalne znaczenie mają deficyty w obszarze rozwoju zawodowego oraz systemowe ograniczenia możliwości awansu. Analizy prowadzone przez struktury NATO konsekwentnie potwierdzają tę diagnozę: wynagrodzenie stanowi istotny, lecz nie decydujący czynnik retencji kadry medycznej.
Kluczowe znaczenie mają bowiem trzy wzajemnie powiązane elementy: racjonalna organizacja pracy klinicznej, transparentne perspektywy rozwoju kariery oraz możliwość zachowania równowagi między służbą a życiem prywatnym.
Doświadczenia francuskie ilustrują modelowe rozwiązanie systemowe: Service de Santé des Armées oferuje oficerowi-lekarzowi kompletną mapę kariery – od stanowiska lekarza jednostki, poprzez funkcję ordynatora kliniki wojskowej, aż po pozycję szefa służby zdrowia armii. Co istotne, progresja w hierarchii wojskowej pozostaje ściśle skorelowana z rozwojem kompetencji specjalistycznych – każdy kolejny stopień oficerski odzwierciedla rzeczywisty przyrost doświadczenia klinicznego i umiejętności zarządczych.
Z kolei system amerykański reprezentuje fundamentalnie odmienne, a zarazem wysoce efektywne podejście do zarządzania kadrą medyczną. Lekarz legitymujący się ukończoną specjalizacją rozpoczyna służbę wojskową bezpośrednio w stopniu kapitana lub majora – jest to instytucjonalne uznanie wartości jego cywilnych kompetencji klinicznych. Co więcej, amerykański model ewaluacji zawodowej precyzyjnie identyfikuje i konsekwentnie promuje wybitnych specjalistów medycznych, niezależnie od ich predyspozycji czy aspiracji dowódczych. W praktyce funkcjonują zatem równoległe scenariusze kariery: ścieżka dowódcza oraz ścieżka ekspercka, każda dostosowana do odmiennego profilu kompetencyjnego oficera-lekarza.
Polska architektura systemu kadrowego wyraźnie kontrastuje z ww. modelami – z konsekwencjami destrukcyjnymi dla utrzymania potencjału intelektualnego WSZdr, co potwierdza analiza ścieżek kariery ujawniająca błąd systemowy: większość lekarzy wojskowych przez lata nie wychodzi poza najniższe rangą stopnie oficerskie, ponieważ mechanizmy promocyjne pozostają sztywno zdeterminowane przez dwa czynniki strukturalne. Pierwszym jest ograniczona pula etatów wyższych stanowisk, drugim – anachroniczne kryteria ewaluacyjne, które pomijają rzeczywiste kompetencje kliniczne, dorobek naukowy czy innowacyjność w praktyce medycznej. Ten dysonans między kwalifikacjami a możliwościami rozwoju generuje progresywnie narastającą frustrację zawodową. Konsekwencje tej dysfunkcji są przewidywalne i empirycznie udokumentowane – następuje systematyczny drenaż najwyższej klasy specjalistów medycznych do sektora cywilnego, gdzie w szpitalach klinicznych, ośrodkach akademickich czy wysokospecjalistycznej praktyce prywatnej ich wiedza ekspercka spotyka się z proporcjonalnym uznaniem merytorycznym, adekwatnym statusem profesjonalnym oraz konkurencyjną gratyfikacją finansową, których brakuje w sztywnych strukturach WSZdr.
Paradoksalnie wojsko traci najcenniejszy kapitał ludzki w momencie najwyższego zapotrzebowania na kompetencje, których wykształcenie wymaga dekady praktyki, a ich utrata – w obliczu rosnącego prawdopodobieństwa konfliktu – stanowi nieodwracalne osłabienie potencjału obronnego państwa w jego najbardziej newralgicznym wymiarze: zdolności ratowania życia własnych żołnierzy.
Medycy wojskowi we wszystkich armiach NATO formułują jednoznaczne oczekiwanie: struktury dowódcze muszą rozumieć i respektować unikalną specyfikę medycyny wojskowej – i tego rodzaju świadomość coraz wyraźniej przenika do systemu kształcenia – programy szkoleniowe oficerów liniowych coraz częściej obejmują dedykowane moduły poświęcone roli służb medycznych, zasadom współpracy międzykorpusowej oraz wymogowi utrzymania gotowości personelu medycznego.
Doktryna NATO wprost uznaje kluczową regułę: lekarz wojskowy potrzebuje ciągłej praktyki klinicznej, by zachować kompetencje operacyjne. Bez systematycznego kontaktu z pacjentem, udziału w rozwoju medycyny i dostępu do nowoczesnych technologii diagnostyczno-terapeutycznych nawet najlepiej wyszkolony specjalista traci zdolność do efektywnego działania w warunkach stresu pola walki. Armie, które przyjęły tę zasadę, raportują wymierną poprawę efektywności operacyjnej. Personel medyczny przestaje być postrzegany jako „służba pomocnicza”, staje się integralnym komponentem potencjału operacyjnego. Co istotniejsze, sami medycy silniej identyfikują się z misją jednostki, wnosząc do systemu militarnego unikalną perspektywę etyczną – syntezę etosu wojskowego z hipokratejskim imperatywem ochrony życia.
Przedstawione informacje wskazują, że Polska i inne państwa Sojuszu mierzą się z tożsamymi wyzwaniami strukturalnymi, jednak skuteczność ich rozwiązywania w dużym stopniu zależy od przyjętego modelu organizacyjnego.
Uniwersalne wyzwania koncentrują się w trzech obszarach: po pierwsze – chroniczny deficyt kadr medycznych wynikający z asymetrii między wymogami służby wojskowej a atrakcyjnością sektora cywilnego, po drugie – napięcie między intensywnością obowiązków służbowych a potrzebą równowagi życiowej i ciągłości rozwoju zawodowego, po trzecie – rewolucja technologiczna w medycynie ratunkowej, która wymaga stałego doskonalenia w warunkach ograniczonych nakładów obronnych na ten cel.
Największe różnice dotyczą jednak architektury instytucjonalnej – państwa, które nadały medycynie wojskowej większą autonomię, tworząc niezależne struktury dowodzenia i elastyczne systemy wynagradzania, osiągają wyższe wskaźniki retencji kadr oraz gotowości operacyjnej. Polska, funkcjonująca w rozproszonym modelu z nieprzejrzystymi i niespójnymi ścieżkami rozwoju zawodowego, należy wciąż do grupy państw stojących u progu reform systemowych, podczas gdy liderzy – Francja i Niemcy – wdrażają już trzecią generację zmian strukturalnych.
Od kryzysu do reformy – medycyna wojskowa jako probierz siły i odporności Sił Zbrojnych RP
Analiza polskich doświadczeń oraz praktyk sojuszniczych prowadzi do kilku fundamentalnych wniosków, których systematyczne uwzględnianie powinno stanowić imperatyw w procesach decyzyjnych kierownictwa MON oraz dowództwa Sił Zbrojnych RP:
Kryzys wojskowej służby zdrowia ma przede wszystkim charakter systemowy i strategiczny – nie można go ani redukować, ani deprecjonować, sprowadzając jego istotę jedynie do problemów kadrowych czy socjalno-bytowych roszczeń jednej grupy zawodowej. Ponad połowa polskich lekarzy wojskowych otwarcie przyznaje rozczarowanie warunkami służby, a lawinowo rosnąca liczba odejść wskazuje, że nie mamy do czynienia z incydentalnym problemem, lecz z kryzysem zagrażającym stabilności całego systemu. Jak alarmują sami medycy: „brak gruntownej reformy… długofalowo zagrozi bezpieczeństwu państwa”, co dobitnie pokazuje, że sednem problemu jest utrzymanie sprawności operacyjnej armii. W realiach współczesnego konfliktu armia pozbawiona sprawnego komponentu medycznego szybko traci efektywność – spada morale walczących, rosną straty, a opinia publiczna traci zaufanie, widząc, że armia nie potrafi stworzyć warunków bezpieczeństwa i opieki dla swoich żołnierzy. Dlatego wypracowanie docelowych, tj. skutecznych i kompleksowych rozwiązań w obszarze WSZdr należy postrzegać jako integralny element strategii obronnej państwa, a nie jedynie jako techniczną poprawę warunków pracy w ramach jednej służby.
Po drugie, kluczowym warunkiem skutecznej transformacji jest przyjęcie paradygmatu sytuującego personel medyczny – lekarzy, ratowników i pielęgniarki – w centrum uwagi armii, co nie wynika z partykularnych aspiracji środowiskowych, lecz z obiektywnej potrzeby zapewnienia bezpieczeństwa zdrowotnego żołnierzy i utrzymania zdolności operacyjnych sił zbrojnych. Inwestycje w technologie medyczne oraz infrastrukturę nie generują oczekiwanych rezultatów operacyjnych, jeśli zabraknie zmotywowanego i stabilizowanego warunkami służby specjalistycznego personelu. W ostatnich latach obserwuje się wyraźny postęp w modernizacji systemów uzbrojenia, przy jednoczesnej stagnacji w rozwoju strategii zarządzania personelem w obszarze medycznym – stąd m.in. wynika konieczność prowadzenia polityki kadrowej wzmacniającej długofalowe związanie personelu medycznego z armią, obejmującej spójne ścieżki kariery, gwarancję ciągłości kompetencji klinicznych oraz optymalizację warunków pełnienia służby.
Najistotniejsze dysfunkcje wskazywane przez personel medyczny obejmują nieefektywne wykorzystanie kompetencji specjalistycznych, nadmierne obciążenie zadaniami pozamedycznymi oraz systemowe ograniczanie możliwości rozwoju zawodowego – obszary te powinny zostać uznane za priorytetowe w procesach naprawczych. Dostosowanie systemu wynagrodzeń do realiów rynkowych jest niezbędnym, ale równocześnie komplementarnym elementem: personel medyczny, który doświadcza satysfakcji zawodowej, uznania kompetencji oraz racjonalnego wykorzystania kwalifikacji, wykazuje znacznie większą skłonność do kontynuowania służby wojskowej, nawet przy umiarkowanej konkurencyjności finansowej względem sektora cywilnego.
Po trzecie, skuteczna transformacja wymaga rozwiązań o charakterze systemowym i długoterminowym. Kryzys kadrowy narastał przez lata, dlatego próby jego neutralizacji pojedynczymi interwencjami – jednorazowymi bodźcami finansowymi czy krótkotrwałymi kampaniami rekrutacyjnymi – były i są nieadekwatne i skazane na niepowodzenie. Konieczne jest wdrożenie spójnej strategii, która łączy zmiany strukturalne, personalne, edukacyjne oraz kulturowo-organizacyjne, przy czym wszystkie interwencje powinny mieć charakter adaptacyjny i podlegać systematycznej ewaluacji. Uwarunkowania funkcjonowania sił zbrojnych oraz dynamika rynku pracy będą się zmieniać, dlatego resort obrony powinien wdrożyć stały monitoring kluczowych wskaźników – rotacji kadr, poziomu satysfakcji zawodowej, stopnia pokrycia potrzeb kadrowych oraz efektywności procesów rekrutacyjnych – i reagować proaktywnie na identyfikowane trendy. Utrzymanie kompetentnej i zaangażowanej kadry medycznej to proces ciągły, wymagający stałej uwagi oraz elastycznych korekt kierunku działań, które adekwatnie odpowiadają na zmiany społeczne, kulturowe i polityczno-gospodarcze.
Po czwarte, konieczna jest systematyczna adaptacja najlepszych praktyk sojuszniczych z uwzględnieniem specyfiki polskiego systemu obronnego. Doświadczenia państw NATO dostarczają cennych wskazówek: stosowania wieloaspektowego podejścia integrującego komponenty finansowe, organizacyjne, edukacyjne i promocyjne, wzmocnienia autonomii strukturalnej korpusu medycznego, rozwijania współpracy z sektorem cywilnym oraz strategicznego docenienia roli personelu pomocniczego jako fundamentu systemu opieki medycznej. Należy jednak pamiętać, że każda armia ma własną kulturę organizacyjną oraz wynikające z niej szanse i ograniczenia. Wdrażając reformy, Siły Zbrojne RP powinny w sposób przemyślany wykorzystywać posiadane zasoby – np. potencjał Wojskowego Instytutu Medycznego – PIB jako centrum doskonałości oraz doświadczenia z misji międzynarodowych – jednocześnie unikając mechanicznego, bezrefleksyjnego powielania zagranicznych rozwiązań. Z kolei w obszarach, w których personel medyczny wskazuje konkretne deficyty – rezerwa medyczna, możliwość praktyki klinicznej, odciążenie od biurokracji – głosy te powinny być traktowane priorytetowo, a poszukiwanie sprawdzonych wzorców innych państw powinno stać się jednym z zasadniczych wektorów aktywności.
Po piąte, wreszcie, transformacja WSZdr wymaga wdrożenia strategii komunikacyjnej ukierunkowanej na odbudowę zaufania instytucjonalnego personelu medycznego do struktur armii. Duży odsetek lekarzy deklaruje dziś poczucie braku sensu służby i gotowość do rezygnacji z jej pełnienia przy pierwszej sposobności, co świadczy o porażce wojska zarówno jako pracodawcy, ale także jako instytucji umożliwiającej realizację powołania medycznego.
Dlatego rekonstrukcja wizerunku armii wymaga podejścia dwutorowego: po pierwsze, wdrożenia konkretnych działań poprawiających warunki pracy, po drugie, ustanowienia trwałego dialogu partycypacyjnego, który włączy personel medyczny w procesy decyzyjne dotyczące kierunków zmian systemowych. Lekarze wojskowi powinni pełnić rolę kluczowych partnerów w planowaniu i realizacji transformacji wojskowej służby zdrowia, a ich ekspertyza merytoryczna powinna w sposób wymierny współkształtować kierunki zmian organizacyjnych.
Tylko w takich warunkach możliwa będzie ewolucja ich roli z „wewnętrznych krytyków systemu” w stronę ambasadorów nowego modelu organizacji i funkcjonowania WSZdr, co w konsekwencji pozwoli młodemu pokoleniu profesjonalistów postrzegać karierę wojskową jako atrakcyjną ścieżkę rozwoju i realizacji aspiracji zawodowych.
Nowa architektura organizacji wojskowej służby zdrowia – strategiczne rozwiązania systemowe dla bezpieczeństwa państwa
Punktem wyjścia do przeprowadzenia efektywnych zmian musi być uznanie, że obecny model funkcjonowania WSZdr w Siłach Zbrojnych RP jest niewydolny i wymaga zasadniczej przebudowy – to smutna, lecz konieczna dla dobra sprawy konstatacja, wynikająca z popartego doświadczeniem przekonania, że tylko rzetelna identyfikacja słabości i ograniczeń istniejących struktur może dać podstawę do zaprojektowania spójnych, realistycznych i długofalowych rozwiązań, które zapewnią systemowi zdolność sprostania wymaganiom współczesnego pola walki oraz oczekiwaniom żołnierzy.
W dalszej części przedstawiono pięć kluczowych obszarów interwencji, których skoordynowane i kompleksowe wdrożenie umożliwi harmonijne zestrojenie potrzeb operacyjnych sił zbrojnych z oczekiwaniami i aspiracjami zawodowymi personelu medycznego:
Jedno dowództwo, jedna misja czyli rzeczywista konsolidacja wojskowej służby zdrowia
Utworzenie wyodrębnionego Komponentu Medycznego SZ RP – rozumiane jako konsolidacja strukturalna WSZdr, polegająca na powołaniu jednolitej, kompletnej pod względem organizacyjno-funkcjonalnym formacji skupiającej wszystkie wojskowe szpitale, jednostki medyczne i personel pod jednym dowództwem. Proponowana reforma, na wzór rozwiązań francuskich i niemieckich, zapewni autonomiczną linię dowodzenia medycznego i silniejszą reprezentację potrzeb służby zdrowia na najwyższych szczeblach decyzyjnych. Konsolidacja umożliwi też efektywniejsze zarządzanie zasobami: planowanie kierunków rozwoju, karier, rotacje, awanse i szkolenia odbywałyby się z perspektywy całych sił zbrojnych, a nie w rozbiciu na każdy rodzaj wojsk. Jednolita struktura ograniczy też sytuacje, w których dowódcy przydzielają lekarzom zadania niezgodne z ich kompetencjami, ponieważ o wykorzystaniu kadr decydowaliby oficerowie-medycy. Integracja przełoży się również na wzrost skuteczności operacyjnej i prestiżu służby medycznej, a równocześnie zoptymalizuje warunki pracy lekarzy, ratowników medycznych oraz pozostałego personelu specjalistycznego. W perspektywie długoterminowej konsolidacja wzmocni zdolności medyczne sił zbrojnych w czasie pokoju i w warunkach konfliktu zbrojnego, dając zarazem wyraźny sygnał, że państwo traktuje komponent medyczny jako równorzędny filar obronności i bezpieczeństwa.
Zatrzymać przez rozwój – poprawa warunków służby jako inwestycja w bezpieczeństwo medyczne armii
Skuteczne utrzymanie lekarzy w siłach zbrojnych wymaga radykalnej poprawy codziennych warunków służby – w pierwszej kolejności ograniczenia zbędnych obciążeń biurokratycznych i pozamedycznych oraz przekazania czynności niezwiązanych z profilem stanowiska, np. obowiązków magazynowych, do innych korpusów lub pracowników cywilnych, tak aby medycy mogli skoncentrować się na leczeniu i szkoleniu. Równolegle wskazane jest włączenie do harmonogramu służby stałej praktyki klinicznej – staży i dyżurów w wymiarze zapewniającym utrzymanie kompetencji na wysokim poziomie. Czas służby powinien obejmować także studia i kursy, tak aby rozwój zawodowy następował w ramach etatu, bez konieczności wyboru między nauką a bieżącymi zadaniami. Dowódcy muszą rozumieć, że inwestowanie czasu w szkolenie personelu przynosi większe korzyści niż doraźne „łatanie dziur”, a efekt jest oczywisty: lekarz wojskowy zyskuje poczucie adekwatnego wykorzystania kompetencji oraz warunki rozwoju porównywalne z oferowanymi w sektorze cywilnym, co ogranicza potrzebę poszukiwania spełnienia zawodowego poza wojskiem. Jednocześnie siły zbrojne zyskują najwyższej klasy specjalistę właściwie przygotowanego do zabezpieczenia potrzeb zdrowotnych żołnierzy.
Jedna medycyna – wspólna misja. Strategiczne partnerstwo cywilno-wojskowe
Siły zbrojne powinny wdrożyć kompleksową strategię współpracy z sektorem cywilnym, uznając fundamentalną jedność medycyny jako dziedziny wiedzy, różnicowanej jedynie kontekstem zastosowań, a nie podstawami merytorycznymi. W związku z tym rekomenduje się nawiązywanie strategicznych partnerstw z wydziałami medycznymi wiodących uczelni oraz szpitalami klinicznymi, a także rozwój zintegrowanych programów stypendialnych i edukacyjnych, obejmujących finansowanie studiów z gwarancją odbycia służby, dodatkowe moduły z zakresu medycyny taktycznej oraz zapewnione etaty po zakończeniu kształcenia. Wspólne programy szkoleniowe i ćwiczenia są koniecznością, ponieważ w sytuacjach kryzysowych oba systemy muszą działać w pełnej integracji operacyjnej. Równolegle należy zinstytucjonalizować rezerwę medyczną, ułatwiając lekarzom cywilnym wstąpienie do rezerwy, oferując specjalistyczne przeszkolenia, przyznając stopnie oficerskie rezerwy oraz nadając właściwe przydziały mobilizacyjne.
Profesjonalizm na każdym etapie – kompetencyjny model rozwoju lekarza wojskowego
Spójna i przewidywalna ścieżka rozwoju kariery wojskowego medyka wymaga zaprojektowania modelu obejmującego wszystkie etapy – od studenta do doświadczonego specjalisty – w ramach którego: (1) po ukończeniu stażu podyplomowego lekarz powinien zostać skierowany do jednostki wojskowej i po rocznym pobycie rozpocząć szkolenie specjalizacyjne. Podczas pierwszych dwunastu miesięcy służby w jednostce nabywa niezbędnych umiejętności i kompetencji wojskowych ugruntowujących oraz poszerzających zakres wiedzy zdobytej na studiach. Za szczególnie istotne na wczesnym etapie ścieżki rozwoju zawodowego lekarza wojskowego oraz potrzeb sił zbrojnych należy uznać: kurs medycyny w warunkach działań nieregularnych, szkolenie z zakresu organizacji i koordynacji ewakuacji medycznej, szkolenie z zakresu planowania i organizacji zabezpieczenia medycznego wojsk operacyjnych, kurs SERE B (Survival, Evasion, Resistance, Escape) oraz kurs z zakresu szczepień ochronnych.
Każde ze zdobytych certyfikatów, uprawnień – fakultatywnych i obligatoryjnych, powinno skutkować przyznaniem dodatkowych punktów w procedurze rekrutacji na specjalizację, a wraz z tym wpływać na rodzaj, miejsce oraz tryb jej realizacji, a także mieć odzwierciedlenie w dodatkach składających się na wysokość wynagrodzenia lekarza, (2) następnie lekarz przystępuje do realizacji specjalizacji klinicznej w szpitalu wojskowym o najwyższym poziomie referencyjności, z ograniczeniem zadań niezwiązanych ze specjalizacją i utrzymaniem więzi z jednostką wojskową w trybie etatu mobilizacyjnego, (3) po uzyskaniu tytułu specjalisty lekarz wybiera ścieżkę kliniczną (szpital) lub operacyjną (oddziały, związki taktyczne, instytucje centralne), z możliwością utrzymania stałych dni klinicznych. Reforma powinna objąć również system awansowy, który należy oprzeć na obiektywnych kryteriach kompetencyjnych i zweryfikowanych osiągnięciach zawodowych, tak aby wybitni lekarze mieli również realny dostęp do najwyższych stopni wojskowych.
Medycyna wojskowa potrzebuje zespołu – ścieżki rozwoju dla pielęgniarek i ratowników medycznych
Sprawny system opiera się na zespołach, w których kluczową rolę odgrywa średni personel, dlatego konieczne jest precyzyjne określenie jego kompetencji i zakresu obowiązków, tak aby unikać delegowania do zadań niezwiązanych z fachowością, a równocześnie stworzenie przejrzystych ścieżek awansu i rozwoju – obejmujących możliwość uzyskania stopni oficerskich, dostęp do kursów specjalistycznych oraz staży w centrach klinicznych. Odpowiednio doceniony i systematycznie przygotowywany średni personel medyczny uwolni lekarzy specjalistów od czynności rutynowych i administracyjnych oraz podniesie standardy opieki w całym systemie. Ciągła kontrola postępów wdrożeniowych i elastyczna korekta kierunku działań stanowią podstawę adaptacyjnego zarządzania reformą WSZdr.
Wszystkie zmiany strukturalne i proceduralne powinny podlegać systematycznej ewaluacji z wykorzystaniem weryfikowalnych wskaźników oraz mechanizmów informacji zwrotnej od personelu medycznego, co pozwoli optymalizować procesy transformacyjne w oparciu o rzetelne dane dotyczące funkcjonowania wdrażanych rozwiązań. MON powinno monitorować m.in. liczbę odejść i ich przyczyny, stopień wypełnienia etatów, wyniki ankiet satysfakcji oraz postępy w szkoleniu, w tym liczbę ukończonych specjalizacji i przeszkolonych rezerwistów. Potrzebne są stałe fora dialogu z personelem oraz gotowość do modyfikacji rozwiązań, gdy nie przynoszą oczekiwanych efektów, przy zachowaniu niezmiennego celu nadrzędnego – utrzymania silnych, kompetentnych kadr medycznych w wojsku.
Przedstawione propozycje kreślą wizję wojskowej służby zdrowia (WSZdr) jako nowoczesnego i atrakcyjnego miejsca służby, w którym spotykają się potrzeby armii i aspiracje medyków, a choć reforma nie będzie łatwa ani szybka – będzie wymagać determinacji, nakładów i zmiany sposobu myślenia – jest konieczna, ponieważ troska o WSZdr to nie koszt, lecz inwestycja w bezpieczeństwo narodowe: armia jest tak silna, jak silne jest jej zaplecze medyczne.
Czas więc skończyć z grą pozorów – czas na jedno dowództwo medyczne, jedną doktrynę, jedną odpowiedzialność – warunek bezpieczeństwa, odporności strategicznej państwa i przetrwania narodu.
