- Polska Grupa Zbrojeniowa przechodzi gruntowną reorganizację, integrując spółki i wdrażając nowe standardy korporacyjne dla większej efektywności.
- Od 1 lipca PGZ wdroży nową strukturę opartą na siedmiu domenach produktowych, które będą działać jak niezależne jednostki biznesowe, z pełną odpowiedzialnością.
- Dowiedz się, jak te zmiany wpłyną na innowacyjność, międzynarodową współpracę i przyszłość polskiego przemysłu obronnego.
Juliusz Sabak, redaktor prowadzący Portal Obronny: Kiedy spotkaliśmy się pierwszy raz, rok temu, rozmawialiśmy o tym, że tak naprawdę przyszedł Pan do PGZ po to, żeby ją uporządkować. Zreorganizować system, tworząc coś na kształt nowoczesnej korporacji. Mówiąc kolokwialnie – jak idą te porządki?
Adam Leszkiewicz, prezes zarządu PGZ S.A.: Są trzy takie obszary, w których działamy. Pierwszy obszar to integracja poszczególnych spółek. Przyjęliśmy w październiku (2025 r.- przyp. red.) plan integracji poszczególnych spółek. Dwa takie procesy mamy za sobą, czyli połączenie Wojskowych Zakładów Łączności nr 2 w Czernicy z PIT-RADWAR oraz ZURAD-u również z PIT-RADWAR. W toku są również połączenie Bumaru Łabędy i Bumaru Mikulczyce.
Dużo dzieje się też w spółkach nieruchomościowych, gdzie również prowadzone są procesy integracyjne. O tym może mniej mówimy, ale to jest też ważny element. Są też procesy likwidacyjne, tam gdzie mechanizmy naprawcze nie przyniosłyby poprawy sytuacji. Pracujemy również nad integracją poznańskich Wojskowych Zakładów Motoryzacyjnych i HCP. To nie jest łatwy proces, ale wspólnie ze stroną społeczną idziemy do przodu. Liczę, że wkrótce podpiszemy ze związkami zawodowymi działającymi w HCP Umowę Społeczną. Ważne jest także dla nas zdanie strony społecznej w WZM. Razem wspólnie zbudujemy Wielkopolskie Zakłady Pancerne Hipolita Cegielskiego.
Czyli dzieje się w spółkach. W niektórych dość burzliwie. A co ze strukturą samej Polskiej Grupy Zbrojeniowej? Pamiętam, że chciałby Pan przekształcić ją w coś na wzór np. Leonardo Group czy Airbusa... Oczywiście proporcjonalnie do skali.
Drugi obszar przekształceń, to jest właśnie budowa nowej struktury w samym PGZ. Od 1 lipca będzie obowiązywać nowy Regulamin Organizacyjny PGZ S.A. wyznaczający nową strukturę organizacyjna Spółki. Została ona została wypracowana w ramach transformacji strategicznej oraz wdrożenia Nowego Modelu Operacyjnego Grupy PGZ i opiera się na Komórkach Organizacyjnych skupiających funkcje korporacyjne oraz Departamentach Domen, odpowiedzialnych za siedem obszarów produktowych o ściśle określonych i spójnych kompetencjach. Trzeci, powiązany obszar, to są standardy korporacyjne, czyli integracja polega na ujednoliceniu konkretnych działań w np. finansach, administracyjnych. Prawników mamy już zintegrowanych w ramach grupy kapitałowej.
To znaczy?
Czyli prawnik w MESKO jest dzisiaj pracownikiem PGZ-u. Tutaj krok po kroku działamy. W każdej spółce myślimy o audycie i kontroli, myślimy o bezpieczeństwie. W tych spółkach, których nie będziemy integrować, budujemy na przykład merytoryczne standardy realizacji zadań inwestycyjnych, czy rozwojowych. No i to powoduje dosyć istotne zmiany. Jako przykład przytoczę rozwój w PGZ. Centralę mamy zbudowaną horyzontalnie. Istniejące w niej kompetencje dotychczasowych biur rozwoju, sprzedaży czy biuro klienta strategicznego, przenosimy do domen.
Czemu ma to służyć?
Domena ma wymyślić sobie projekt, skomercjalizować go, uruchomić seryjną produkcję i sprzedać. Za to będzie odpowiadała, czyli będzie działać jak jednostka biznesowa. Będzie się rozliczać zarówno z wyników, jak również z kosztów. Spółki już na tym etapie będą przyporządkowane do konkretnych domen ale bez zmian strukturalnych związanych z integracją formalną-prawną. Chcemy je nauczyć w ogóle myślenia domenowego. Wspólnego planowania, rozliczania się i tak dalej.
Jak domeny będą zarządzane?
Będzie rada domeny. Każdy członek zarządu będzie miał pod sobą domeny i będzie odpowiadał za te domeny merytorycznie i będzie szefem danych domen.
A ile będzie tych domen?
Domen będzie siedem – Domena Pojazdów Pancernych i Artylerii, Platform i Pojazdów Kołowych, Elektroniki i Systemów OPL, Powietrzna, Morska, Amunicji i Techniki Rakietowej oraz Wyposażenia Żołnierza i Służb Mundurowych.
Nie boicie się, że trochę się tam zrobi taka struktura kominowa w sensie myślenia? Że na przykład ciężko będzie zsynchronizować projekty międzydomenowe?
W przypadku domen, jeśli popatrzymy na to biznesowo, każda domena, tak jak dzisiaj każda spółka, ma się rozliczać z wyników i z efektów. To myślenie domenowe, siłą rzeczy będzie częściowo kominowe, ale w szerszym znaczeniu. Dlatego na poziomie centrali będzie Biuro Strategii i Rozwoju, komórka odpowiedzialna za strategię i plany rozwojowe dla całej Grupy. Bo są tematy wykraczające poza jedną domenę i musi być komórka patrząca na zagadnienie całościowo, holistycznie.
Jakiego typu tematy?
Myślę tu przede wszystkim o pozyskiwaniu materiałów krytycznych, pierwiastków ziem rzadkich, czy angażowaniu się w zupełnie nowe projekty, które trudno przypisać do jednej domeny. Takie jak np. sztuczna inteligencja.
W jakiej jesteście dziś fazie tej transformacji w domeny?
Jak wspomniałem, nowa struktura wejdzie w życie 1 lipca. Wcześniej powołaliśmy Radę Grupy, skupiającą dyrektorów departamentów i kluczowych spółek. Rada będzie również koordynować pracę domen. Duże grupy zbrojeniowe w Europie mają takie struktury domenowe. Gdy patrzę na nazwy z domen i podział tych obszarów u naszych partnerów, to on nie odbiega od tego co wypracowaliśmy.
A jeśli chodzi właśnie o te badania i rozwój? Czy zamierzacie jakoś więcej inwestować lub jakoś na przykład finansować projekty badawcze? Bo Polska w skali swoich możliwości i wielkość przemysłu, nie tylko zbrojeniowego, wydaje ekstremalnie mało na badania i rozwój, czyli na to co potencjalnie daje największe zyski, ale również sporo kosztuje.
Zdajemy sobie sprawę z tego, że w naszym przypadku rozwój wymaga większego zaangażowania. Powodów takiej sytuacji jest wiele. Zintegrowany rozwój w grupie spółek o bardzo szerokim portfolio produktowym, powoduje, że często brakuje swobodnego przepływu informacji między poszczególnymi jednostkami. Domeny dadzą nam możliwość pracy badawczej wokół pewnej grupy produktów, bez zbędnego rozdrabniania się na równoległe projekty.
Czy to nie zahamuje trwających projektów?
Wartościowe projekty są stale realizowane. Ciężki Wóz Bojowy jest przykładem, gdzie Stalowa Wola sama finansuje pracę na etapie koncepcyjnym. I tak też w wielu spółkach się dzieje. Oprócz własnych inwestycji ważne jest również pozyskiwanie zleceń poza Grupą, na szerokim rynku biznesowym. Na przykład Agencja Uzbrojenia może zlecać prace badawcze konkretnym spółkom w naszej Grupie.
Staraliśmy się również szukać pieniędzy na zewnątrz w Sieci Badawczej Łukasiewicz albo w NCBR. Nauka kompetencji w tym obszarze ciągle trwa. Już kilka razy już spotkaliśmy się z instytucjami spoza PGZ, rozmawialiśmy, szukamy projektów i je budujemy. Trzeba aktywnie szukać nowych rozwiązań technologicznych, ale na końcu wciąż pojawia się pytanie - czy wojsko to zamówi?
Ten temat dość często wraca mam wrażenie...
Trwają różne konsultacje, rozmawiamy, jak to budować lepiej, żeby umieć odpowiedzieć na potrzeby Sił Zbrojnych. Z drugiej strony wymyślamy nowe formuły współpracy. Na przykład w czerwcu organizujemy dzień otwarty PGZ dla małych, nowych firm, dla startupów, dla firm mających pomysły. Żeby się spotkać z ich twórcami, porozmawiać i w przyszłości zbudować wspólne zespoły. Zobaczymy ile się zgłosi tych firm, ale liczę na duże zainteresowanie.
Polecany artykuł:
Chcemy poznać jak najwięcej nowych, ciekawych projektów i pomysłów. W przyszłości najlepszym firmom chcemy zaoferować wsparcie i poprzez budowanie takiego Defence Fund, będziemy rozwijać ich pomysły. Żeby angażować się bardziej w innowacyjność. Ale to taki projekt na przyszłość.
A jeśli chodzi o współpracę międzynarodową? SAFE pokazuje, że to będzie ważny obszar.
Rozmawiamy też z wieloma podmiotami o nowych rzeczach. Spotkaliśmy się ostatnio z Falkenburgiem. Chodzi o pociski antydronowe Mark I i Mark II. W przypadku Mark I jest już fabryka w krajach bałtyckich, która je produkuje. Mark II to jest obecnie praca badawczo-rozwojowa i tu chcemy się włączyć i razem nad tym perspektywicznym projektem pracować.
Czyli wchodzicie też w temat współpracy międzynarodowej, takiej bardziej regionalnej. Rozumiem, że idziecie w ten sposób stronę nowych kooperacji i nowych rynków? Nowych projektów międzynarodowych B+R?
Razem będziemy badać, i razem mieć produkt na rynki trzecie, albo do naszych macierzystych krajów. W tym wypadku akurat z firmą z Estonii. Obszar międzynarodowy w ogóle rozwijamy. Szukamy tutaj wspólnych interesów, wspólnych projektów. Rozmawiamy z CSG, z Tatrą o możliwej kooperacji w zakresie produkcji silników do Jelcza. Nasi partnerzy mają know-how, bo część mniejszych silników już produkują sami. Chcą się z nami tym podzielić w Tatrze, żebyśmy dla tych dwóch firm na przykład zbudowali centrum kompetencyjne w zakresie jednostek napędowych. Więc to takie dosyć konkretne pomysły.
W takim razie, ma pan przed sobą sporo wyzwań.
Pomysły są, teraz trzeba je realizować.
A my będzie obserwować.Dziękuję bardzo za rozmowę.
