Rozmowa z Wojciechem Balczunem, ministrem aktywów państwowych, odbyła się podczas drugiego dnia XXXIV MSPO w Kielcach.
***
Portal Obronny: - Panie ministrze, które obszary są dla pana najważniejsze w latach 2026–2030, jeśli chodzi o obronę powietrzną, amunicję rakietową, roje dronów czy innego rodzaju systemy?
Minister Wojciech Balczun: - Myślę, że bardzo trudno jest odpowiedzieć na tak postawione pytanie, dlatego że mamy świadomość czasów, w których żyjemy, istniejących ryzyk oraz imperialnych zapędów i planów Rosji. W związku z tym od kilku lat, a obecnie w znacząco przyspieszonym tempie, podjęliśmy szereg działań na rzecz zwiększenia bezpieczeństwa państwa, inwestując największe w historii środki w sektor obronny. Tylko w tym roku jest to 200 miliardów złotych z Ministerstwa Obrony Narodowej to jest program SAFE i ponad 185 miliardów w ramach tego programu. Nigdy wcześniej nie mieliśmy do czynienia z takimi nakładami. Głównym beneficjentem jest Polska Grupa Zbrojeniowa, która poprzez swoje spółki realizuje poszczególne cele. We wszystkich wymienionych aspektach musimy nadrabiać czas i przygotować Polskę do tego, aby efekt odstraszania był rzeczywisty. Z całą pewnością kluczowa jest amunicja 155 mm, kwestia armady dronowej, inwestycje w przemysł rakietowy oraz w okręty – w tym rozpoczęta produkcja fregat, z których pierwsza, Miecznik, została już zwodowana. To ogromna liczba inicjatyw, które z jednej strony budują potencjał polskiego przemysłu obronnego, ale jednocześnie wzmacniają nasze bezpieczeństwo. Wiele rzeczy jest kontynuowanych z pewną korektą – w przypadku K9 czy K2 naszym celem jest przede wszystkim wzmacnianie lokalnego potencjału, czyli realizacja w praktyce inicjatywy „local content”. W sektorze obronnym ma ona fundamentalne znaczenie, ponieważ przy potencjalnym konflikcie nie będziemy mieli czasu na serwisowanie sprzętu daleko, na drugim końcu świata. Musimy mieć zbudowany potencjał oraz zlokalizowane i zdywersyfikowane geograficznie zakłady w Polsce, które wypełnią wszelkie potrzeby polskiej armii, żeby Polska mogła się obronić.
- Wspominał pan o programie SAFE. Na jakie rynki PGZ chciałaby eksportować właśnie dzięki temu programowi? Czy planowane są kolejne partnerstwa przemysłowe wzorowane na modelu firmy Anduril?
- Oczywiście, to bardzo dobry przykład projektu, który może być z partnerem amerykańskim zrealizowany i buduje te kompetencje w zakresie rakiet średniego zasięgu. Celem dla PGZ, moim zdaniem, jest zbudowanie potencjału pozwalającego stać się jednym z głównych graczy na arenie międzynarodowej w dłuższym horyzoncie czasowym. Wszyscy liczymy, że do rzeczywistego konfliktu zbrojnego w Polsce nie dojdzie i że inwestycje przyniosą efekt odstraszania. A to oznacza, że po wypełnieniu potrzeb polskiej armii przez PGZ oraz spółki prywatne będziemy musieli wyjść na zewnątrz i szukać innych rynków, aby utrzymać ten potencjał. Musimy szukać innych rynków. Mamy dobre produkty eksportowe, takie jak Pioruny, Kraby czy zaprezentowany Ciężki Bojowy Wóz Piechoty, które mogą stać się hitami eksportowymi na większą skalę. Do tego trzeba jednak zbudować kompetencje oraz sieć kontaktów na całym świecie i takie zadanie będziemy stawiać przed PGZ.
- A jak MAP będzie kontrolować terminowość projektów PGZ? Co się stanie, jeśli kluczowe kontrakty się opóźnią?
- Nawiązując do naszej strategii aktywnego właścicielstwa: w dużo większym stopniu niż wcześniej monitorujemy sytuację w spółkach. Główne zadanie stoi przed radą nadzorczą PGZ. Jest to wielkie wyzwanie dla PGZ, aby w terminie zrealizować tak wielkie kontrakty, zwłaszcza że w historii firma bywała postrzegana jako mało efektywna, zachowawcza i powolna. To wszystko bardzo istotnie przyspiesza, co widać także na MSPO. Będziemy to kontrolować, mając narzędzia właścicielskie do rozliczania zarządu z powierzonych zadań. Uświadamiamy zarządowi PGZ i zarządom wszystkich strategicznych spółek, że odpowiadają za bezpieczeństwo państwa, gdzie nie ma wytłumaczenia, że coś nie wyszło. Nie ma usprawiedliwienia dla niezrealizowanych planów. W biznesie nie da się wszystkiego zaplanować jeden do jednego – zdarzają się opóźnienia, przerwania łańcuchów dostaw czy sytuacje niezależne od nas, jak wydarzenia w Cieśninie Ormuz, ale ten element musi być uwzględniany w procesach realizowanych przez PGZ.
- A jakie działania planuje MAP i PGZ, by uniknąć wąskich gardeł kadrowych i produkcyjnych w nadchodzących latach?
- To są ogromne inwestycje, to jest rekrutacja, local content. To jest włączanie do łańcucha dostaw setek firm, które mogą być dostawcami, poddostawcami i podwykonawcami pewnych części procesów, które spoczywają w dużej części na spółkach z grupy PGZ. Tam jest też rekrutacja, specjalistyczne klasy w szkołach po to, żeby przygotowywać sobie kadry do pracy w spółkach. To jest też ogromny pozytywny booster dla lokalnych społeczności i regionów, zwłaszcza że część spółek z grupy PGZ jest zlokalizowana w dawnym Centralnym Okręgu Przemysłowym. To są miejsca, które potrzebują rozwoju, takiego „drivera”, koła zamachowego do rozwoju. Myślę, że nakłady, które ponosimy, taki efekt dadzą.
Rozmawiał: Piotr Miedziński
Not. MAO
