• Obsadzonych jest zaledwie 59 proc. etatów lekarskich w wojsku.
• Od 25 do 40 proc. lekarzy rezygnuje ze służby na wczesnym etapie, wybierając sektor cywilny.
• Szansą na zatrzymanie kadr ma być umożliwienie lekarzom wojskowym pracy w szpitalach przez 2–3 dni w tygodniu w godzinach służby.
• Utworzenie autonomicznego Dowództwa Medycznego (na wzór rozwiązań z USA i Niemiec), skonsolidowałoby rozproszone dotąd decyzyjność, budżet i kadry.
• Instytut planuje utworzenie centrum leczenia raka płuca oraz budowę nowego SOR-u w koncepcji dual use, który w razie wojny lub kryzysu przekształci się w podziemne zaplecze operacyjne i schron.
Mira Suchodolska: – W połowy lipca objęła Pani stanowisko komendanta Centralnego Szpitala Klinicznego MON Wojskowego Instytutu Medycznego – Państwowego Instytutu Badawczego. Jakie są Pani priorytety na pierwsze sto dni kierowania jedną z najważniejszych placówek medycznych w kraju?
Agata Będzichowska: – Przede wszystkim chcę utrzymać to, co przez lata udało się zbudować. WIM rozwijał się według bardzo przemyślanej strategii stworzonej przez gen. Grzegorza Gieleraka i moim celem jest jej kontynuacja. Jednocześnie chciałabym położyć większy nacisk na wzmacnianie etosu lekarza wojskowego.
Mam poczucie, że w całej Polsce prestiż tego zawodu stopniowo maleje. Chciałabym, aby właśnie tutaj, w WIM, lekarze i pozostali medycy w mundurach czuli się docenieni, mieli świadomość, że wykonują wyjątkową służbę i że ich praca ma szczególne znaczenie dla bezpieczeństwa państwa.
Równolegle chcemy realizować bardzo ambitną strategię rozwoju WIM na lata 2026–2029. Obejmuje ona zarówno rozbudowę infrastruktury, jak i dalszy rozwój wysokospecjalistycznych ośrodków leczenia. Liczymy na pozyskanie środków m.in. z programu SAFE oraz z Krajowego Planu Odbudowy.
Nie chodzi wyłącznie o nowe budynki. Chcemy rozwijać model opieki skoncentrowanej wokół konkretnych schorzeń. Funkcjonuje już ośrodek leczenia raka prostaty, planujemy utworzenie dużego centrum leczenia raka płuca. Powstanie również nowoczesny Szpitalny Oddział Ratunkowy zaprojektowany zgodnie z koncepcją dual use. W czasie pokoju będzie służył pacjentom, natomiast w sytuacji kryzysowej lub wojny będzie mógł pełnić funkcję podziemnego zaplecza operacyjnego i schronowego.
– Od wielu lat dyrektorem WIM-PIB jest gen. Grzegorz Gielerak. Jak wyobraża sobie Pani współpracę z tak silną osobowością? Nie obawia się Pani, że nadal będzie Pani postrzegana przez pryzmat takiego szefa?
– Wręcz przeciwnie. Od początku otrzymałam od pana generała ogromne wsparcie. Zostałam przedstawiona jako jego prawa ręka i rzeczywiście tak się czuję. Jestem dziś w tym miejscu w dużej mierze dzięki niemu. To on stworzył mi możliwość zdobywania kolejnych kompetencji, zachęcał do rozwoju, pozwalał się szkolić i zaufał mi na tyle, by powierzyć kierowanie szpitalem. Dzisiaj mogę korzystać z jego doświadczenia, ale jednocześnie mam przestrzeń do podejmowania własnych decyzji.
– Jest Pani pierwszą kobietą na stanowisku komendanta Centralnego Szpitala Klinicznego MON. Czy odbiera Pani swoją nominację również jako sygnał zmian zachodzących w wojskowej służbie zdrowia?
– Myślę, że te zmiany po prostu już się dokonują. Medycyna od dawna przestała być zawodem zdominowanym przez mężczyzn, a ten proces obejmuje również medycynę wojskową. Obecnie kobiety stanowią już około 40 proc. lekarzy wojskowych. Równocześnie rośnie liczba kobiet pełniących służbę w Siłach Zbrojnych RP. W tej sytuacji nie powinno nikogo dziwić, że kobieta kieruje wojskowym szpitalem. Chciałabym, aby oceniano mnie nie przez pryzmat płci czy specjalizacji, ale kompetencji menedżerskich i dowódczych.
– Jest Pani pediatrą i immunologiem klinicznym. Zdarza się Pani słyszeć, że to niezbyt „wojskowe” specjalizacje?
– Oczywiście. Zwłaszcza starsi koledzy czasem mi to wypominają. Tyle że patrzą wyłącznie na nazwę specjalizacji, a nie na całe moje doświadczenie zawodowe. Poza pediatrią jestem również immunologiem klinicznym i przyjmuję także dorosłych pacjentów. Przez wiele lat służyłam w jednostce wojskowej. Jeździłam z żołnierzami na poligony, zabezpieczałam ich pod względem medycznym, zajmowałam się urazami, infekcjami i wszystkim, z czym lekarz wojskowy spotyka się na co dzień. Poza tym należy wyraźnie oddzielić kompetencje kliniczne od kompetencji organizacyjnych. Zarządzanie dużą instytucją wymaga zupełnie innych umiejętności. Dlatego ukończyłam również studia MBA z zarządzania. W armiach zachodnich państw NATO nikogo nie dziwi, że szpitalem wojskowym kieruje pediatra, okulista czy nawet pielęgniarka. O tym powinny decydować zdolności przywódcze, a nie specjalizacja.
– Brała Pani udział w ewakuacji Polaków ze Strefy Gazy, pracowała w Centrum Pomocy Medycznej dla uchodźców z Ukrainy, uczestniczyła również w działaniach związanych z usuwaniem skutków powodzi. Jak takie doświadczenia wpływają na sposób zarządzania szpitalem?
– Przede wszystkim uczą organizacji pracy w sytuacjach, w których nie ma czasu na długie analizy. Trzeba szybko podejmować decyzje, przewidywać zagrożenia i umieć współpracować z wieloma instytucjami jednocześnie. Dzięki tym doświadczeniom wiem także, jakie problemy pojawiają się podczas dużych operacji humanitarnych czy kryzysowych i gdzie najczęściej zawodzą procedury. To bardzo cenna wiedza. WIM z racji swojej pozycji zawsze będzie uczestniczył w podobnych przedsięwzięciach. Chcemy nadal angażować się w działania humanitarne i pomocowe, a jednocześnie wykorzystywać doświadczenia zdobyte podczas wcześniejszych misji do doskonalenia procedur na przyszłość.
– Niedawno opublikowany raport WIM dotyczący wojskowej służby zdrowia pokazuje, że obsadzonych jest zaledwie 59 proc. etatów lekarskich. Innymi słowy – ponad cztery na dziesięć stanowisk pozostają nieobsadzone. Jak bardzo odczuwalny jest ten kryzys?
– Jest bardzo poważny. Brakuje właściwie lekarzy wszystkich specjalności, choć z punktu widzenia wojska najbardziej dotkliwe są niedobory anestezjologów, chirurgów i ortopedów. To właśnie te specjalizacje mają kluczowe znaczenie zarówno podczas zabezpieczenia działań wojskowych, jak i w sytuacjach kryzysowych. Nie jest to jednak problem, który pojawił się nagle. Od lat przegrywamy z rynkiem cywilnym. Młody lekarz, który kończy specjalizację, otrzymuje tam znacznie atrakcyjniejszą ofertę finansową, a jednocześnie ma większe możliwości rozwoju zawodowego. Oczywiście służba wojskowa daje coś, czego nie da się przeliczyć na pieniądze – poczucie misji, etos, możliwość służenia państwu. Tylko że dziś to już nie wystarcza, by zatrzymać ludzi.
– W raporcie zwraca uwagę coś jeszcze. Wynika z niego, że dla lekarzy wojskowych większym problemem niż wynagrodzenie są ograniczenia w wykonywaniu zawodu.
– I to jest sedno sprawy. Największą frustrację powoduje nie tyle wysokość uposażenia, ile to, że lekarz wojskowy często nie może wykonywać pracy, do której przygotowywał się przez wiele lat. Po ukończeniu studiów i specjalizacji wraca do jednostki wojskowej, gdzie zamiast leczyć żołnierzy, bardzo często zajmuje się administracją. Prowadzi ewidencję sprzętu, sprawdza terminy ważności leków, przygotowuje zestawienia, wypełniając tabelki w Excelu, odpowiada na pisma. Natomiast nie ma prawa do tego, żeby chociażby wypisać receptę czy w godzinach służby normalnie przyjmować pacjentów. To właśnie ten paradoks powoduje największe rozczarowanie.
– Trudno uwierzyć, że lekarz wojskowy nie może nawet wystawić recepty.
– Tak wygląda obecny system. Kiedyś przy jednostkach funkcjonowały ambulatoria mające kontrakty z Narodowym Funduszem Zdrowia. Dziś takich miejsc praktycznie nie ma. Lekarz wojskowy świadczy wyłącznie pomoc doraźną. Nie może wystawić recepty, zwolnienia lekarskiego ani prowadzić normalnego procesu leczenia, choć przecież posiada wszystkie wymagane kwalifikacje. To oznacza, że jego kompetencje z czasem zaczynają się dezaktualizować, jeśli nie podejmuje dodatkowej pracy poza wojskiem.
– Czyli żeby utrzymać kwalifikacje, lekarze muszą dorabiać po godzinach?
– Dokładnie tak. Mogą pracować poza wojskiem, ale odbywa się to po służbie, najczęściej kosztem czasu przeznaczonego na odpoczynek. Muszą również zachować wymagane przerwy między dyżurem cywilnym a rozpoczęciem służby wojskowej. To rozwiązanie, powiem łagodnie, dalekie od ideału: państwo inwestuje ogromne środki w wykształcenie lekarza wojskowego, a później zmusza go do podtrzymywania kompetencji poza systemem, któremu ma służyć.
– Nic dziwnego, że część absolwentów Kolegium Wojskowo-Lekarskiego rezygnuje ze służby.
– Tak pokazują dane. Od jednej czwartej do nawet 40 proc. absolwentów albo w ogóle nie rozpoczyna służby, albo odchodzi z niej bardzo szybko. Nawet obowiązek zwrotu kosztów studiów ich nie zatrzymuje. Młodzi lekarze kalkulują, że i tak bardziej opłaca im się przejść do sektora cywilnego. Tam nie tylko zarobią więcej, ale przede wszystkim będą mogli wykonywać zawód zgodnie ze swoimi kwalifikacjami.
– Co należałoby zmienić w pierwszej kolejności?
– Przede wszystkim umożliwić lekarzom wojskowym wykonywanie zawodu również w godzinach służby. Idealnym rozwiązaniem byłoby przeznaczenie części czasu pracy – powiedzmy dwóch lub trzech dni w tygodniu – na działalność kliniczną w szpitalach wojskowych. Dzięki temu lekarz utrzymywałby kompetencje, leczył pacjentów, a jednocześnie pozostawał żołnierzem i realizował swoje obowiązki wobec armii. To rozwiązanie przyniosłoby korzyść wszystkim: wojsku, lekarzom i pacjentom.
– Ministerstwo Obrony Narodowej zapowiada dalsze zwiększanie liczebności armii. Tymczasem już dziś na jednego lekarza wojskowego przypada około 260 żołnierzy, podczas gdy standardy NATO mówią o jednym lekarzu na stu żołnierzy. Czy bez głębokich reform wojskowa służba zdrowia nie dozna czasem paraliżu?
– Paraliż już jest. Teraz trzeba go zlikwidować. Dlatego tak duże nadzieje wiążemy z reaktywacją Wojskowej Akademii Medycznej. To bardzo ważny krok, ale sam w sobie nie rozwiąże problemu. Kształcenie przeddyplomowe funkcjonuje dziś całkiem dobrze. Kolegium Wojskowo-Lekarskie kończy rocznie około dwustu przyszłych lekarzy wojskowych. Problem polega na tym, że później nie potrafimy ich zatrzymać w służbie. Pokolenie Z to zupełnie inni ludzie – młodzi lekarze oczekują możliwości rozwoju, chcą wykonywać swój zawód i widzieć sens swojej pracy. Sam mundur nie wystarcza już jako argument. Dlatego potrzebujemy jednocześnie reformy systemu kształcenia podyplomowego i samej służby wojskowej. Dopiero wtedy będziemy mogli skutecznie pozyskiwać lekarzy i zatrzymywać ich na lata.
– Jednym z proponowanych rozwiązań są obowiązkowe rotacje lekarzy z jednostek liniowych do szpitali wojskowych i centrów urazowych. Nie obawia się Pani, że zakłóci to pracę szpitala?
– Nie. To jeden z najważniejszych elementów przygotowania państwa do sytuacji kryzysowych. Lekarz wojskowy powinien regularnie ćwiczyć medycynę pola walki i stale doskonalić swoje umiejętności kliniczne. Doświadczenia wojny w Ukrainie pokazały bardzo wyraźnie, że w nowoczesnych konfliktach liczą się nie tylko procedury wojskowe, ale przede wszystkim praktyczne kompetencje medyczne zdobywane na co dzień przy pacjentach. Dlatego uważam, że takie rotacje są niezbędne. WIM zatrudnia około pięciu tysięcy pracowników. Jesteśmy w stanie zorganizować szkolenia w taki sposób, aby nie odbiło się to na bezpieczeństwie pacjentów ani na bieżącej działalności szpitala.
– Raport zwraca uwagę również na problem naukowców w mundurach. Lekarze wojskowi uczestniczący w projektach badawczych nie mogą otrzymywać wynagrodzenia porównywalnego z kolegami zatrudnionymi na stanowiskach cywilnych. To nie utrudnia budowania nowoczesnego instytutu badawczego?
– To kolejny problem, który od lat sygnalizujemy, ale ponieważ środowisko lekarzy wojskowych jest stosunkowo niewielkie, nasz głos nie zawsze jest dostatecznie słyszalny. Sama jestem naukowcem i sama odczuwam skutki tych przepisów. Pracuję przy projektach badawczych razem z koleżankami zatrudnionymi jako pracownicy cywilni. Wykonujemy tę samą pracę, ale one otrzymują rynkowe wynagrodzenie za udział w projektach, natomiast ja zdobywam przede wszystkim dorobek naukowy i punkty ministerialne. Trudno uznać taki system za sprawiedliwy. Jeżeli chcemy budować instytut badawczy konkurujący z najlepszymi ośrodkami NATO, musimy stworzyć naukowcom wojskowym warunki porównywalne z tymi, które mają ich cywilni koledzy.
– W raporcie pojawia się także propozycja stworzenia przejrzystej, wieloletniej ścieżki kariery lekarza wojskowego. Dlaczego jest ona tak ważna?
– Bo dziś właściwie jej nie ma. Lekarz kończy studia, odbywa specjalizację, zdobywa pełne kompetencje i... właśnie wtedy bardzo często trafia do jednostki, w której nie może z nich korzystać. To moment krytyczny. Państwo inwestuje ogromne środki w wyszkolenie specjalisty, a następnie kieruje go do wykonywania przede wszystkim obowiązków administracyjnych. W efekcie wielu lekarzy odchodzi właśnie wtedy, kiedy stają się najbardziej wartościowi dla systemu.
Nasza propozycja zakłada zupełnie inny model: najpierw intensywne szkolenie wojskowe i specjalizacyjne, następnie możliwość dalszego rozwoju klinicznego w szpitalach wojskowych, a później obejmowanie stanowisk dowódczych, działalność dydaktyczna albo naukowa. Lekarz powinien wiedzieć, jak może wyglądać jego kariera za pięć, dziesięć czy dwadzieścia lat. To daje poczucie stabilności i sprawia, że warto wiązać swoją przyszłość z wojskiem.
– Powiedziała Pani na początku naszej rozmowy, że jednym z Pani celów jest odbudowa prestiżu lekarza wojskowego. Co sprawiło, że ten prestiż przez lata osłabł?
– To efekt wielu decyzji podejmowanych przez lata. Moim zdaniem były to przede wszystkim błędne decyzje polityczne, które stopniowo odbierały lekarzowi wojskowemu kolejne kompetencje. Punktem zwrotnym było rozwiązanie w 2002 r. Wojskowej Akademii Medycznej. Wtedy zakładano, że w razie potrzeby wystarczy pozyskać lekarzy z sektora cywilnego i po krótkim przeszkoleniu włączyć ich do systemu wojskowego.
Taki model się nie sprawdził. Lekarzy cywilnych nie udało się pozyskać w oczekiwanej liczbie, dlatego później zaczęto odbudowywać kadry inną drogą, kształcąc lekarzy wojskowych na uczelni cywilnej. Jednocześnie przez kolejne lata odbierano lekarzom wojskowym część kompetencji i możliwości wykonywania zawodu. Wszystko to wynikało z przekonania, że żyjemy w czasach trwałego pokoju i nie musimy przygotowywać się na poważne zagrożenia. Dziś widzimy już bardzo wyraźnie, że takie myślenie było błędne.
– Jedną z najważniejszych rekomendacji raportu jest utworzenie autonomicznego Dowództwa Medycznego, wzorowanego na rozwiązaniach funkcjonujących między innymi w Stanach Zjednoczonych i Niemczech. Czy to rzeczywiście mogłoby usprawnić funkcjonowanie wojskowej służby zdrowia?
– Jestem przekonana, że tak. Obecnie kompetencje dotyczące wojskowej służby zdrowia są rozproszone. To powoduje nie tylko wydłużenie procesów decyzyjnych, ale także spory kompetencyjne, które utrudniają sprawne zarządzanie. Jedno dowództwo odpowiedzialne za kwestie kadrowe, organizacyjne i budżetowe pozwoliłoby prowadzić spójną politykę rozwoju całego systemu. To rozwiązanie, którego środowisko wojskowych medyków od dawna oczekuje. Jest ono potrzebne nie tylko WIM, ale wszystkim placówkom wojskowej służby zdrowia...
