Juliusz Sabak, Redaktor Prowadzący Portal Obronny: Pierwsze pytanie nasuwa się samo. Czy to, że przychodzi pan spoza przemysłu zbrojeniowego to zaleta czy problem? Nie miał pan dotąd doświadczenia z tą dość specyficzną jednak branżą.
Adam Leszkiewicz, Prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej: Rolą managera jest jasne określanie celów dla organizacji i znalezienie efektywnych rozwiązań, aby cele zostały osiągnięte. To zadanie, którego podjąłem się w PGZ i mam zamiar je, wspólnie z kolegami z Zarządu i całym zespołem w grupie kapitałowej, zrealizować.
Faktem jest, że po 12 latach funkcjonowania Polskiej Grupy Zbrojeniowej i po 11 prezesach, PGZ ma za sobą różne doświadczenia związane z zarządzaniem rozwojem organizacji. Natomiast w ostatnim czasie wiele się zmieniło. Po rosyjskiej agresji na Ukrainie, po zmianach w otoczeniu, także w spojrzeniu na obronność w UE i NATO, oczywiste jest, że Polska musi rozwinąć rodzimy przemysł zbrojeniowy w większym stopniu.
W związku z tym skala wyzwań i oczekiwań stojących przed PGZ jest większa - aby zapewnić bezpieczeństwo polskiej armii, by zapewnić dostawy sprzętu. Sprzęt musi być dobrej jakości, drugim ważnym aspektem jest przystępna cena. Trzeba jednoznacznie przesądzić, co produkujemy sami, a co ewentualnie będziemy kupować lub co rozkooperujemy na rynku.
Myśli pan, że na takie czasy ktoś spoza branży jest dobrym pomysłem?
Zrobię wszystko, by moje doświadczenia z innych organizacji wykorzystać w rozwoju samej PGZ, ale też całej grupy kapitałowej, w tym efektywnej realizacji kluczowych projektów i programów. Wiem też, że sam nie wiele zrobię, więc chciałbym wzmocnić ideę pracy zespołowej, połączyć kompetencje i zaangażowanie współpracowników z całej grupy kapitałowej i wzmocnić wewnętrzną integrację wokół zadań i rozwoju. Kluczowe są zmiany, które musimy zrealizować razem na różnych polach i w różnych rolach w organizacji.
Stoimy przed konkretnymi zadaniami. Musimy poprawić organizację, żeby odpowiednio wykorzystywać środki finansowe. To z kolei przełoży się na zwiększenie efektywności produkcji, czyli efektywność w obszarze produktowym. W związku z tym ja osobiście się cieszę, że mam równy dystans do wszystkich w Grupie i będę starał się w równym stopniu wszystkie problemy rozwiązywać. Słuchając oczywiście także mądrych opinii z branży. Mam dobry zespół w zarządzie i w organizacji. Wspólnie podejmujemy te działania, a lider powinien kreować i motywować do osiągania efektów.
Polecany artykuł:
Przejdźmy do konkretów. Jakie widzi pan przed sobą priorytety dla PGZ na najbliższe 2-3 lata? Bo mam wrażenie, że jednym z problemów grupy było dotąd robienie wszystkiego naraz. Czym trzeba się zająć najpilniej?
Przede wszystkim nie uważam, że PGZ musi wszystko produkować, na wszystkim się znać i mieć wszystko w portfolio produktowym. Być dostarczycielem absolutnie wszystkiego dla polskiej armii. Potrafię sobie wyobrazić, że w niektórych obszarach, produktach, usługach – będą firmy z większym doświadczeniem. Z tego powodu są obszary, w których bardzo ważna jest współpraca z partnerami krajowymi, w tym biznesem prywatnym, ale też zagranicznymi. Potrzebujemy partnerów i partnerstw, by zrealizować cel związany z zaopatrzeniem polskiej armii i realizacją kluczowych interesów państwa.
Na pewno będziemy szukać priorytetów i identyfikować mocne strony, które dzisiaj już są w Grupie PGZ i mogą być wykorzystane dla rozwoju biznesu oraz zaopatrzenia polskiej armii. Jeśli chodzi o takie generalne priorytety, to jest ich sporo, dlatego, że tych miejsc, w których chcemy coś doskonalić i poprawić, jest niemało.
Ma pan na myśli produkcję, asortyment czy organizację PGZ?
Zacznijmy od organizacji całej grupy kapitałowej. PGZ bardziej przypomina dzisiaj stowarzyszenie spółek, które w niektórych obszarach rywalizują ze sobą. Będziemy więc dążyć do stworzenia efektywnej biznesowo grupy kapitałowej z jednolitym zarządzaniem, spójną strategią, także w obszarze produktów, z narzędziami, które się w takich organizacjach zwykle stosuje: informatyka, zarządzanie finansami, zarządzanie inwestycjami, operacjonalizacja strategii, standardy korporacyjne.
To są te elementy, które chcemy wprowadzić lub poprawić, bo to jest klucz do tego, żeby mieć biznesową grupę, w której nie będzie problemu rywalizacji wewnętrznej. Nie będziemy się zastanawiać, czy coś będzie w WZM, w Stalowej Woli albo może w Bumarze Łabędy, tylko będziemy szukać najlepszych kompetencji, najlepszych przewag dla danego produktu w danej lokalizacji. Grupę kapitałową trzeba uporządkować, zidentyfikować corowe i niecorowe aktywa, zintegrować synergiczne biznesy.
Jak mamy to rozumieć?
Trzeba kontynuować procesy integracyjne poszczególnych aktywów. Wewnętrznie mamy trochę podgrup biznesowych, mamy struktury pośrednie. Należy dokładnie się temu wszystkiemu przyjrzeć, bo taka struktura tworzona była trochę przypadkowo. Często czynnikiem decydującym o przyłączeniu do grupy, było to, że konkretny zakład znajdował się w danym okresie w trudniejszej sytuacji. Ale czy taka struktura jest oparta o najlepsze możliwe synergie biznesowe, musimy to przeanalizować.
A co w kwestii głównych priorytetów?
Patrząc na priorytety, trzeba zoperacjonalizować PGZ. Strategię, opracowywaną w roku 2023, a przyjęta na początku 2024 roku. Później pojawiło się sporo nowych narzędzi finansowych i zmian.
Kolejnym priorytetem jest strategia produktowa, o czym mówiłem już wcześniej. Dla przykładu, żeby unikać rozważań, gdzie powinny powstawać spolonizowane czołgi K2, tylko żeby takie decyzje wynikały z wcześniej wdrożonych rozwiązań, ustaleń.
Priorytetem jest na pewno zwiększenie efektywności produktowej czy zwiększenie ilości produkowanych, np. Piorunów. Czy produkcja Borsuka na poziomie kilkudziesięciu sztuk w tej chwili jest optymalna, czy też można ją zwiększyć w zależności od zamówień z MON? Generalnie zarówno w obszarze produktowym, jak i eksportowym powinniśmy pójść do przodu, zwiększyć i przyspieszyć. Mamy zbyt dużo opóźnień.
Dotąd przyspieszanie raczej nie było domeną PGZ.
Nie chcę wracać do przeszłości. W ostatnich miesiącach wiele dobrego zrobiono. Na pewno jednym z zadań jest zdiagnozowanie wąskich gardeł. Próba poszukania rozwiązań w partnerstwie może być jednym z pomysłów na przyspieszenie. Jeżeli w danym obszarze sami sobie nie radzimy, bo nie mamy np. dobrej infrastruktury, albo brakuje nam kompetencji, ale ma je ktoś inny, to może spróbujmy część rzeczy zlecić na zewnątrz? Kluczem jest realizacja celu w postaci zaopatrzenia polskiej armii lub zwiększenia eksportu.
W jakim sensie?
Mamy świetne aktywa, które nie współpracują ze sobą. Dla przykładu spółka H.Cegielski w Poznaniu. To nasza najnowsza spółka, z dobrymi kompetencjami spawalniczymi, konstrukcyjnymi. Wydaje mi się, że spółki z Grupy PGZ mogłyby w większym stopniu korzystać z tych kompetencji.
Poprawa wizerunku PGZ też jest pewnym priorytetem. Spotykam się z opiniami, że nie potrafimy pewnych rzeczy zrobić. Ale np. Wizjer (system bezzałogowy z WZL nr 2 – przyp. red) jest przykładem z ostatnich dni, że jednak można. I że my też możemy robić drony.
Kolejny priorytet to zarządzanie inwestycjami. Musimy stworzyć system, który spowoduje, że pieniądze publiczne, o których tyle mówimy, będą sensownie wykorzystywane. Musimy dokładnie wiedzieć co i gdzie chcemy zrobić; jaki jest system planowania i projektowania inwestycji, które inwestycje będą priorytetowe, które będą miały najlepsze wskaźniki biznesowe. A potem musimy tym zarządzać w sposób skoordynowany. Z drugiej strony w spółkach dostrzegam taki problem, że przez ostatnie lata często były daleko niedofinansowane w zakresie infrastruktury. To też jest ważny problem do rozwiązania.
Jakbym tak próbował to podsumować, to wychodzi na to, że chce pan stworzyć z PGZ-u taką... normalnie działającą, komercyjną korporację.
Jest dla mnie naturalne, że jednym z gwarantów poprawy efektywności i przyszłego sukcesu PGZ jest profesjonalizacja i nastawienie na biznes. My oczywiście realizujemy cele strategiczne państwa. Ściśle współpracujemy z Ministerstwem Aktywów Państwowych jako właścicielem. Ściśle współpracujemy z Ministerstwem Obrony Narodowej jako zamawiającym i w dużej części inwestorem. Mamy ze strony naszych kluczowych interesariuszy ogromne wsparcie.
Ale jednak obie te instytucje, oba te ministerstwa i wszyscy nasi interesariusze, muszą mieć pewność, że my sami potrafimy nasze zadania zrobić najlepiej. Że jesteśmy tak biznesowo poukładani i zorganizowani, że zamówienie danego produktu będzie się wiązać z jego dostawą we właściwym czasie i w uzgodnionej ilości.
i
W to miejsce powinny także wejść zamówienia z zagranicy?
Oczywiście. W parze z naszą profesjonalizacją musi też iść wzrost eksportu. W pierwszym rzędzie chcemy zaopatrywać polską armię. Z drugiej strony chcemy eksportować i sprzedawać sprzęt ponieważ warto wykorzystać fakt, że sprzęt prod. PGZ jest nie tylko używany przez Siły Zbrojne Rzeczypospolitej Polskiej, ale także jest sprawdzony.
Z drugiej strony potrzebujecie do tego mieć, mam wrażenie, większe zdolności produkcyjne. Pamiętam niedawną wizytę w Mesko z okazji wyprodukowania 3000 Pioruna i mówiono tam, że klienci nie pytają o ich cenę, ale o termin dostawy.
Będziemy więcej eksportować, będziemy więcej zarabiać. Jest to nisza biznesowa. Tu teoretycznie recepta wydaje się prosta - polega na tym, aby zwiększyć produkcję w tych obszarach, w których rośnie popyt. Jest ogromne oczekiwanie na dodatkowe ilości Piorunów, jest oczekiwanie na Kraby. Jest duży popyt na broń z Łucznika, na miny z Belmy.
W związku z tym musimy zrobić wszystko, żeby tę produkcję zwiększyć, bo tylko ta zwiększona ilość będzie mogła być przeznaczona na eksport. Piorun jest dobrym przykładem. Nakreśliliśmy wspólnie z MESKO plan jak już dzisiaj można zwiększyć tę obecną ilość. Gdybyśmy zrobili to i to, wydali tyle i tyle, to jest szansa, żeby to zwiększyć do określonej liczby. Nad tym w tej chwili pracujemy.
No dobrze, to ja trochę pętlą - jak jesteśmy przy eksporcie - wrócę do tematu współpracy międzynarodowej. PGZ działa tu w ramach zamówień dla polskiej armii i offsetów. Natomiast fundusze SAFE i w ogóle większość tych instrumentów europejskich, wymusza realną współpracę międzynarodową nad produktami, które mają trafić do więcej niż jednego użytkownika. Jak pan tu widzi możliwość zwiększenia tej współpracy, czyli de facto w ogóle możliwość wejścia w te instrumenty finansowe?
To jest kwestia definicji, to znaczy, czy my postrzegamy inne firmy jako konkurenta i tylko jako konkurenta, czy jest jednak miejsce na rodzaj partnerstwa? Niewątpliwie chcielibyśmy pójść tą drugą drogą, a SAFE nas do tego dodatkowo motywuje.
Ale w tym całym obrazie PGZ musi znaleźć przestrzeń nie tylko dla siebie, ale przede wszystkim, dla partnerów zagranicznych. Robicie coś w tym zakresie?
Każda z tych firm ma trochę inne portfolio, inny status, inny sposób podejmowania decyzji. Szukamy najlepszych partnerów, najlepszych rozwiązań. Te firmy są wokół nas. Żeby nie być gołosłownym, jestem dzisiaj po jednym ze spotkań z dużym międzynarodowym graczem, Zidentyfikowaliśmy, tak ad hoc, powiedzmy 8 czy 9 obszarów, w których można współpracować.
Ważne, żeby krajowe i zagraniczne podmioty nie odbijały się od nas, tylko żebyśmy spróbowali porozmawiać i się zastanowić czy można coś razem zrobić. Wiemy, gdzie jest granica między konkurencyjnością a partnerstwem. Więc będziemy tutaj szukać indywidualnie w każdym z tych projektów ram współpracy i na pewno będziemy starać się w przejrzystej formule szukać partnerów do poszczególnych projektów.
W takim razie pozostaje czekać na efekty. Dziękuję panu za rozmowę i liczę na kontynuację.
